Objective, Key Results, styringssettet som har hjulpet så mange bedrifter med å kontinuerlig vokse i et markedsklima som stadig endrer seg, men er dette noe statelige organer, hovedsakelig helsevesenet, burde vurdere? Hva er egentlig de negative sidene ved dette styringssettet? 

Lurer du på hva OKR er? Les bloggen til min medstudent Maja, som forklarer alt du trenger å vite. 

I forbindelse med Karl Philip Lund sin flotte artikkel om OKR, tar jeg for meg et undertema innenfor dette styringssettet. Jeg vil i hovedsak fokusere på hvordan helsevesenet passer inn i denne måten å styre på, og samtidig se litt mer på de negative sidene ved dette styringssettet som virker å være som magi for så mange mennesker og bedrifter. Til og med den verdenskjente artisten Bono!

Dagens situasjon

For å skjønne hvordan vi kan bruke OKR i helsevesenet, må vi først se på hvordan det styres i dag. Slik sektoren for sykehusene er organisert i dag, så drives de som helseforetak. Assossiasjonene til ordet butikk er klare, og man styrer på en målbar parameter om sykehuset går i pluss, eller i de fleste tilfeller, hvor mye i underskudd. Også kan man jo spørre seg, er det så viktig om sykehusene går med underskudd? Det viktigste er vel tross alt å hjelpe mennesker, og sikre at alle og enhver får riktig behandling. Og dette var tilfelle før helsereformen, der man innførte klarere rammer gjennom New Public Management. Her vil man essensielt prøve å utnytte ressursene på en nyttig måte.

Dette vises også i måten helseforetakene finansieres gjennom. Rammefinansiering er isolert sett en god måte å finansiere på, men innsatsfinansiering blir mindre musikalsk når man snakker om behandling av mennesker. Ettersom man får stykkpris for helsemessige aksjoner stiller det seg et definisjonsspørsmål i tvilsomme tilfeller for hvilken behandling som er best for foretaket. Enkelte aksjoner finansierer mer penger enn andre. Via Tore Sagens Podcast kan du høre mer om hvordan helsesektoren er organisert.

Feilaktig mål

Problemet ligger i det at de målene som omsorgstjenesten i dag benytter seg av, som du kan lese her, ikke har noen sammenheng med det som tydeligvis er et svært viktig element av det å drive et helseforetak, nemlig økonomi. Det de ønsker er å sette pasienten i sentrum, og hvilke tiltak som skal gjøre dette nevnes også. Tiltakene er ikke konkrete nok. Dermed må vi se på, hvordan kan vi benytte OKR som et styringssett istedenfor at målene vi setter oss ikke er konkrete nok, tidfestet nok eller forteller oss hvordan vi skal komme dit.

Hvis de overordnede målene som settes av Helse- og omsorgsdepartementet ikke samsvarer med det som er viktig for direktørene i helseforetakene, jobber ikke organisasjonene sammen som en helhet. For departementet er det viktig at pasienten blir sett og får den beste behandlingen. For direktøren av helseforetaket er det viktigste å ikke gå for mye i underskudd. 

Et eksempel på et objective kan være; øke effektiviteten og bedre behandlingen gjennom bruk av nyere teknologi. Dermed kan vi sette ned noen eksempler på key results;

• Tren opp alle ansatte til bruk av den nye teknologien innen en bestemt tid
• Invester XX kr i den teknologiske infrastrukturen innen periodens slutt
• Bruk X % mer tid på å ringe tidligere pasienter for å høre deres opplevelse rundt behandlingen.

Dette er tre konkrete key results som er klart knyttet opp mot det vi vil, the objective. I tillegg så tilfredsstiller det både ønskene til departementet og direktørene av foretakene. 

Et annet eksempel kan være; bedre pasientens opplevelse av helsevesenet. Key results;

• Reduser den gjennomsnittlige ventetiden med X %.
• Alltid ha flere ansatte enn pasienter på jobb, for å dekke det nødvendige behovet
• Sende ut en kundeundersøkelse for å vite hva pasienten selv ønsker å forbedre

Gjennom å benytte seg av OKR kan helseforetakene sette tydelige objectives, der man i key results setter klare rammer for hvordan man skal komme dit. Hvor mye penger vi skal bruke på det og det, for å nå akkurat det målet. Hvordan skal vi få pasienten til å ha en bedre opplevelse? Jo, vi gjør dette og dette, slik at vi går i den retningen. Istedenfor å si at man skal bruke teknologi for å komme dit man vil, så setter man ned hvor mye man skal investere i teknologien og hvordan man skal lære opp de ansatte til å utnytte den teknologien best mulig.

Kan oppstå problemer

I tillegg for å sette OKRs for hele foretaket, kan man også sette klare OKRs i de forskjellige mindre avdelingene. Det er likevel her ett av noen få negative sider ved OKR kan oppstå. Når alle de mindre avdelingene skal sette opp egne OKRs så kan det helhetlige bildet forsvinne. For eksempel hvis blodprøveavdelingen vil øke effektiviteten og KR1 er å redusere gjennomsnittstiden med 10 %, så legger det press på de som skal ta blodprøver. Da forsvinner det overordnede målet om at pasienten er i sentrum. Som et eksempel bare.

Et annet problem som også hører inn under det at mange avdelinger selv setter egne OKRs, er at ressursbruken kan bli et problem. Hvis alle ansatte i en avdeling skal læres opp i noe, hvordan påvirker det andre avdelinger? Hvis en avdeling vil investere en betydelig mengde i enkelte aspekter av den daglige driften, hvordan passer det inn under den totale ressurspakken foretaket har som en helhet? Man må kontinuerlig følge opp hva de enkelte avdelingene vil, og kommunisere på en slik måte at alle skjønner hvordan sluttproduktet skal se ut.

Om man er enig i at helseforetakene skal drives etter så klare mål, og kanskje litt for økonomisk basert, kan man være uenig i. Det som derimot ikke burde bestrides er at OKR burde være det styringssettet som får de til det endelige målet. 

Kildeliste:

• https://www.linkedin.com/pulse/okr-embraced-google-bono-lawrence-serven/
• https://inevo.no/blogg/okr-et-system-for-gjennomforing/
• https://www.majavedvik.no/2021/04/06/okr-som-et-gjennomforingssystem/
• https://radio.nrk.no/serie/tore-sagens-podkast/sesong/2/KMRA12000321
• https://www.regjeringen.no/contentassets/95eec808f0434acf942fca449ca35386/no/pdfs/stm201920200007000dddpdfs.pdf